ROS/RMS（Return Of Sales/Relative MarketShare）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型
为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵
三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
这个模型印证了中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。
四、企业战略规划模型：GE矩阵
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
数据分析师可通过该分析模型保证企业资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。
五、企业业务或投资组合：波士顿分析矩阵
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。在矩阵中，坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
通过波士顿矩阵进行数据分析，有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释并能查企业各个业务单元的经营情况，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。
六、企业竞争战略选择：战略钟
“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
七、企业受冲击战略调整：SCP分析模型
SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。
八、解析企业基本维度：ECIRM战略模型
ECIRM模型的构成包括了五个核心要素：一是E，代表企业家要素；二是C，代表资本要素；三是I，代表产业要素；四是R，代表资源要素；五是M，代表管理要素。五项要素共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型，构成从战略上系统解析一家企业的五个基本维度。
产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向的成长路径，而资源型公司和管理型公司则呈现“逆时针”方向的成长路径。
九、企业外部环境采用战略：SPACE矩阵
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
十、企业机会、优劣、挑战：SWOT模型
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的优势集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
十一、波特五力分析模型
五力分析模型对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
十二、产品需求分析：KANO模型
KANO模型以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
比如你对一个产品做KANO分析模型，开始步骤为：
(1)从顾客角度认识产品或服务需要；
(2)设计问卷调查表；
(3)实施有效的问卷调查；
(4)将调查结果分类汇总，建立质量原型；
(5)分析质量原型，识别具体测量指标的敏感性。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，将产品服务的质量特性分为五类：
在实际操作中，企业首先要全力以赴地满足顾客的基本型需求，保证顾客提出的问题得到认真的解决，重视顾客认为企业有义务做到的事情，尽量为顾客提供方便。最后争取实现顾客的兴奋型需求，为企业建立户群。
十三、企业管理及执行分析：5W2H模型
5W2H作为万金油模型，可以用于生活的方方面面，当然也能用于数据分析中。
例如，你作为大疆无人机的数据分析师，你将运用5W2H模型分析用户购买动机。
十四、企业问题解决策略：逻辑树模型
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。很多咨询公司分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。
逻辑树分析法最大的好处就是可以帮你理清分析的思路，如果没有这种分析，可能你会很乱，一下分析这个，一下分析那个，很多内容进行了重复的分析，很多没有意义的思考你有去思考的太多，而先做好了逻辑树框架之后，基本上你就能避免这些问题。
十五、用户价值分析：RFM模型
RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。在众多的客户关系管理(CRM)的分析模式中，RFM模型是被广泛提到的。该模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱3项指标来描述该客户的价值状况。
数据源准备只需四个字段：客户名称、交易日期、交易次数/频率、交易金额。企业在推行CRM时，就要根据RFM模型的原理，了解客户差异，并以此为主轴进行企业流程重建，才能提升业绩与利润。
16用户行为分析
用户行为指用户为获取、使用产品或服务才去的各种行动，首先要认知熟悉，然后试用，再决定是否继续消费使用，最后成为产品或服务的忠实用户。
17购买行为分析：购物篮模型
购物篮指的是超市内，供顾客购物时使用的装商品的篮子，当顾客付款时这些购物篮内的商品被营业人员通过收款机一一登记结算并记录。所谓的购物篮分析(Market Basket Analysis)就是通过这些购物篮子所显示的信息来研究顾客的购买行为。
主要的目的在于找出什么样的东西应该放在一起。藉由顾客的购买行为来了解是什么样的顾客以及这些顾客为什么买这些产品，找出相关的联想规则，企业藉由这些规则的挖掘获得利益与建立竞争优势。
18企业绩效管理：鱼骨图分析
鱼骨图战略分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼骨图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI 形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。
鱼骨图用法：
19持续改进模型：PDCA循环
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划plan、执行do、检查check、调整Action。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。
20用户增长：AARRR模型
AARRR是增长黑客的经典模型企业如何实施品牌战略，也叫用户增长模型。五个字母分别代表分别是获取、激活、留存、变现以及推荐。模型的提出者认为，所有创新型、成长型的企业都应该按照这个模型来做增长。
这个模型将数据分析分成了五个大的模块，我们依据这个模型，把每一个模块划分出更细分的维度，罗列出影响每一个维度的变量指标，而这些指标就是我们做数据分析的基础指标。
21企业效益提升：产品ABC分类模型
ABC分类模型又称帕累托分析法。ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待区别管理的一种方法。ABC法则强调的是分清主次，并将管理对象划分为A、B、C三类。
22企业经营情况分析：杜邦模型
企业在对经营情况进行分析时，大多主要利用财务报表数字通过财务指标计算反映其盈利能力、营运能力、财务风险、股东回报水平等，其中最有代表性的应属杜邦分析模型。
杜邦分析模型，是通过对净资产收益率的分解，从销售净利率、资产周转率、权益乘数等三方面考察对股东回报的影响，而这三方面又涵盖了采购管理、成本费用控制、资产营运水平、财务杠杆的税盾效应等更深入的因素，从而由表及里、由外而内、由果至因地体现了历时财务状况。
23环境分析：PESTEL模型
PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：
（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
24企业对标分析：标杆分析法
标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
标杆的选择:
25企业战略制定竞争优势：CPM矩阵
竞争态势矩阵是指用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
CPM分析步骤：
26企业规划、增长：麦肯锡三层面分析
麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。
对于寻求发展的企业来说要成功的启动3层面的增长必须首先取得增长的资格。所谓增长的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企业。这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长。第二要剥离对企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业务，第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确保足够的资金以实现增长。
27企业竞争和成长工具：核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
企业核心竞争力的识别标准有四个：
28战略制定和评价工具：利益相关者分析
用于分析与客户利益相关的所有个人或组织，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。
29有效的战略评价分析：PIMS模型
PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的缩写，PIMS分析又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，其含义为市场战略对利润的影响。
PIMS主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：
1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？
2、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？
3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？
4、为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上做出这些变化？
30战略决策阶段分析工具：QSPM矩阵
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。
QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略，QSPM的结果反映战略的最优程度。
31营销战略管理工具：3C战略三角模型
3C战略三角模型（3C模型）
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