现代经营理论主流是竞争战略，企业为赢得更大市场份额不断竞争，但市场中产品差异化越来越小，导致同质产品不同品牌价格战恶化。在这种环境下，企业只能选择两种战略：继续红海市场激战或是跳出红海竞争而转向蓝海市场。

现代的经营理论大都以“竞争战略”为主流。

众多企业每天都在一个有限的市场中，不断地重复进行激烈的竞争。为了获得更大的市场占有率，企业不得不展现出比竞争对手更漂亮的绩效。

但是，往往在某一家企业展现出更好的绩效时，竞争对手便随之模仿，结果是导致市场上产品的特征全然相同。

由于产品之间差异化越来越小品牌策略的起源，顾客就会在品牌无差异的情况下挑选最便宜的商品来买，这进一步导致价格战日趋严重。

即便如此，在这样一个环境下，竞争仍是越来越激烈。

有两种战略可供企业进行选择：

战略一：投身于红海市场进行激战。

战略二：摆脱红海竞争转至蓝海。

一、红海战略

1. 基础认知

因激烈竞争造成的敌我双方皆感到疲累的市场，称为：红海。

多数的经营理论都以红海市场为对象，位居主流位置的则是那些以竞争为其主轴的战略。

其中迈克尔 • 波特提出的“竞争战略”和“三种基本战略”被视为经营战略的主流。

五力分析（五种竞争力量的分析）是分析行业竞争环境的常用工具。

要在红海市场中胜出，必须分析“潜在跨界竞争者”、“行业内竞争者”、“替代品”、“顾客”、“供应商”这五个竞争因素。

经过五力分析后，为了建立最佳防卫姿态，可以考虑采用的战略非常多样。

但是品牌策略的起源，以长期战略的角度来看，波特认为最终都归结到三种，即“成本领先”、“差异化”以及“集中经营”。

波特称其为三种基本战略。

成本领先：以低成本作为最大武器的战略。差异化战略：活用其他企业所没有的特征，确保在业界当中独一无二地位的战略。集中经营：聚集企业资源于特定的区域或目标上，然后实行成本领先或差异化（或两者并行)的战略。

简而言之，低成本和差异化是竞争战略的基本元素。

波特指出：有些企业之所以无法在竞争中获胜，可能因为他们未曾考虑采用其中任何一项战略。

2. 营销流程

在现代的营销理论中，是以“分析市场 一 细分市场、市场选择、品牌定位 一 营销组合 一 执行一 管理”这五个阶段为营销基本手段。

有时人们会将营销的基本手段以STP 一4P 一CRM的简称方式来表达。

3. 局限性

产业中的许多企业常常亦步亦趋地相互跟随和比照。

他们用同样的方法竞争，用同样的方法投资，关注的都是行业的现有顾客。结果令产品趋于同质化，限制了行业规模的增长。

行业是处于增长、停滞还是萎缩状态？原料价格是涨？是跌？竞争对手是否在建造新工厂，推出重要的新产品？是在大规模裁员，还是正在招人？顾客需求上升了，还是下降了？多数企业高管就在这样的评估基础上从分析外部环境开始制定战略。

这一战略观点带有环境决定论色彩想法。

企业组织的行事方式，说明他们在用现有市场边界去界定事实存在的市场。

而实际上，这些边界并不是固定的，产业条件是存在的，但它们起初是从微观个体的企业中创造出来的。

既然个体企业能创造产业环境，那也就能改变它。

只是我们思维方式限定了它的边界。

二、蓝海战略

1. 基础认知

蓝海指的是：所有尚未诞生的市场、未知的市场空间。

摆脱现有市场竞争，开创一个未知市场为目标的战略，即为蓝海战略。

蓝海战略的基础是价值创新。要创造蓝海市场，就必须先实现价值创新这个目标。换句话说，蓝海市场是随着价值创新的实现而产生的成果。

价值创新对企业来说指的是：通过为顾客提供从未有过的价值，构建出一个提升利润的商业模式，重新定义现有市场的边界。

对顾客来说，价值的提升除了通过提供差异化产品的方式实现外，别无他法。

因此，企业价值创新的目标即为：同时实现差异化及低成本化。

那我们该怎么做，才能实现价值的创新呢？

2. 操作流程

第一步：现状分析：战略布局图

对行业当前状况的认识，了解行业的关键竞争元素以及公司当前的战略价值曲线与竞争对手之间的趋同的程度。

对业界标准、竞争者、公司本身，标示各项要素的相关程度，就可以绘制出一副折线图表（这些线称为：价值曲线）。这些价值曲线所代表的是业界标准、领先者以及自家公司的战略轮廓。

注：在群起效仿的红海里，会出现价值曲线彼此极度相似的现象。

重建市场边界

要脱离红海竞争，唯有画出一条与业界标准和竞争对手迥然不同的价值曲线。此时，大致可考虑两种做法：

创造一个新市场。重新定义市场的价值，重建市场边界。

两种做法相互比较后，不管是从哪个角度来看，创造一个新市场的做法，在风险程度和难度上相对较大。

重新定义市场的价值，以此重建市场边界，这种做法更适用于各种产业。

第二步：探索方向：痛点+非顾客+途径

重建市场边界，要“筛选出妨碍价值实现的因素”并“着眼于顾客以外的地方”，然后搭配“六大途径”，试图找出重建市场边界的方向。

筛选出妨碍价值实现的因素。

痛点：就是让目标顾客付出某种行动的最大阻碍。

正是这些痛点障碍无形中限制了现有顾客对产品或服务的使用程度，并令非顾客避之不及，导致非顾客为达到他们的最终目的而去光顾其他行业。

客户使用产品的全过程。找出在每个阶段，影响用户行为的关键因素有哪些。把过去市场上产品聚焦点描成“橙色”。（方块填色或折线图都可以）问自己：图中的方格内，阻碍用户的最大因素是什么？（痛点）可以定位用户痛点了：纵向、横向。

着眼于顾客以外的地方：多数企业把精力完全放在行业现有的顾客身上，却并没有去了解你的非顾客是谁，他们为什么不垂青你所在的行业。

第一层次的非顾客是你的行业的所有准非顾客。

他们光顾你的行业，并不是因为他们想要这样做，而是出于需要。他们尽可能少地使用市场中的产品或服务，以应现时之需，同时去寻找或者等待着更好的东西出现。一旦发现更优的选择，他们就会急切地离你而去。

第二层次的非顾客是拒绝型非顾客。

这些个人或企业主动地考虑过使用你所在行业的产品或服务，但最终拒绝使用，要么是因为别的行业的产品/服务更能满足他们的需要，要么就是你的产品/服务超出其支付能力（大多数企业并未意识到这个层次的非顾客差一点就光顾了他们所拒绝的行业，企业差一点就能赚到这些人的钱）。

第三层次的非顾客离行业现有的顾客最远。

他们不采用现有市场的产品/服务，也不使用替代性产品。

六大途径

按六条路径对市场进行探索，获得启发性见解和观察结果。

路径一：跨越他择产业

这个路径其实就是波特五力模型，讲的是视角不要只看同行对手的竞争，还要去看跨界潜在竞争对手和替代品。

主要回答：为什么顾客买别的行业产品却不买我们行业的产品，差在哪里？

从顾客角度出发，探究为什么顾客在你的行业和解决同样问题或满足同样需求的行业间作出取舍：在他们眼中什么是行业的主要弊端，导致他们拒绝了行业；什么又是别的行业的主要好处，导致他们选择了那个行业。

路径二：跨越战略集团

在行业里，实施类似战略的企业会聚集一起，组成一个战略集团。

很多企业集中全力战胜对手，以提升他们自己在竞争群体中的地位，然而这种做法只会让他们在红海里挣扎。

蓝海转型的关键——要弄清楚到底是什么因素决定了顾客在不同的战略集团之间作出取舍。

这样你就能够将驱动顾客作出取舍的几个关键因素与战略集团所关注的一系列竞争元素区分开并直攻此点，就能重新定义战略集团，进而重建市场边界。

路径三：跨越买家链

购买决策通常直接或间接地涉及一条买家链：

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