法国科蒂集团(COTY)六月初宣布，将停止在华销售丁家宜系列护肤产品，以专注于其他品牌。这一本土日化行业骄傲(在市场全盛期，丁家宜的防晒市占率全国第一，男士产品市占率第二，洗面奶市占率第三，面膜市占率第四)的品牌，就此告别了消费者，引起业内外纷纷指责外资收购雪藏民族品牌的行径可鄙。在指责的同时，不妨先思考自己。i黑马分享的这篇文章，作者从4P(产品、价格、渠道、促销)的传统营销组合角度，分析了国内日化品牌为何及不上外资巨头。
Product-Position：定位不明，诉求未能入心
在传统的4P组合中，定位(position)往往作为产品(Product)的一部分进行分析。但在门哥看来，定位(position)却是超越了传统4P内涵的重要问题，决定一个品牌生死的，往往是其定位。因此，从此处说开来讨论。
一个品牌的定位，也就是“存在于消费者心智中的印象”。国内日化品牌常犯的一个错误就是一味求全，定位泛化。下面以功能定位来举例说明。洗发水是一个功能细分非常细致的产品品类，消费者已经被教育得极为成熟，会针对不同品牌的功能诉求进行消费选择。宝洁公司在洗发品牌的塑造上堪称经典。海飞丝主打去屑，飘柔主打柔顺品牌定位创新，伊卡璐主打天然，潘婷主打修护，沙宣主打沙龙级美发/定型……这些品牌品牌定位创新，就像一张巨网，严严实实地覆盖了消费者对于洗发的各类需求。
反观国内的洗发品牌，鲜少有品牌进行如此精准的消费者需求定位。例如，拉芳的品牌定位是：“拉芳，创造中国秀发之美”。消费者乍一听，像那么一回事，但再一想，啥是中国秀发之美?针对消费者需求的定位并不明确。2008年拉芳同时启用刘烨、赵薇、杨幂、刘璇和谢亚芳五位当红明星共同拍摄全新品牌广告片，其中的功能诉求包括了“垂顺”“黑亮”“有弹性”“清香”等。一个品牌集中了如此大而全的功能诉求，自然是认为”看我功能这么强大,谁有任何需求都应该选择我”。但结果呢?——消费者啥功能也没记住，五个明星和一个明星的效果没差。
值得说明的是，“定位不明”必须是从消费者角度，而不是从公司自身角度来定义的。举一个经典的例子——霸王。门哥曾经对霸王情有独钟。抛开成龙略有些让人着急的外表，当年“霸王防脱”的广告确实给消费者留下了非常深刻的印象。但鲜少人知道，“霸王”这一品牌的自我定位并不是“防脱”，而是“中药世家”。这就是为什么，当年霸王同时向市场上推出了霸王防脱洗发液、霸王乌发快中药精华洗发液、霸王染烫护理中药精华洗发液、霸王中药精华洗发露等多种洗发水，甚至还推出了霸王牙膏、霸王凉茶。霸王公司的如意算盘是，以“中药世家”的概念，辐射多种洗发水、多种品类，以增加销量，结果却是模糊了产品的诉求——“中药世家”并没有给消费留下多少印象，“霸王防脱”这一最初的消费者印象也逐渐模糊。门哥认为，霸王在发展过程中，要么顺应消费者印象将其定位转化为“防脱”，继而推出防脱护发、防脱精油等产品;要么先利用营销策略使消费者接受其“中药世家”的品牌定位再进行产品线延伸，都不至于到今天这一凄凉境地。
Product：产品出新难、产品线难以延伸
国内日化企业往往仅凭灵感选中一次适销对路的产品，快速发财并建立起市场知名度，之后便再不能找到第二款热销的高毛利产品。过于狭窄的产品关联将使得品牌在消费者心目中的联想过于单一，并且缺少情感性关联。最终品牌老化，逐渐被市场所淘汰。
前面我们提到的霸王品牌，从霸王防脱洗发液到霸王凉茶、霸王牙膏的产品延伸就让人哭笑不得，毕竟在消费者心智中，“防脱”是霸王的核心价值，那么，“防脱”的霸王凉茶和霸王牙膏，让人作何感想?怕只能是呵呵了。又比如，蒂花之秀“去屑升级，无屑可击”的广告语相信大家都还有所印象。但是蒂花之秀产品老化，不能推陈出新却也是不争的事实。对于消费者品牌认知度和忠诚度本就不高的日化行业来说，多年不变的规格与包装，一定会让众多的消费者心生腻烦，产生尝试其它新产品的冲动。
相比而言，国外日化巨头则具有强大的品牌延伸和多品牌管理能力。例如，舒肤佳1992年进入中国市场，以舒肤佳香皂这款产品成功传达了“除菌”这一品牌核心价值，在短短几年时间里市场占有率达到41.95%，，硬生生地把“力士”从香皂霸主的宝座上拉了下来。此后，产品线逐渐延伸至舒肤佳沐浴露、舒肤佳洗手液等相关产品上，同样大获成功。
所以，国内日化品牌一定要懂得抓住品牌定位，以品牌价值为核心进行产品线的延伸，在保护品牌资产的前提条件下进行新品研发。
Price:一味低价、品牌难以持久
很多消费者都有这种印象：国货=低端。之所以如此，是因为国内众品牌商都定位于低端市场。或许品牌商们潜意识都认为刚从贫困线挣扎上来的中国人民一定喜欢低价的快消品，谁不喜欢贪便宜呢?所以，不管是日常洗护还是美容化妆，一上市就开始搞价格促销。但其结果怎么样呢?
在这里我们例举一个曾经叱咤风云的品牌——雕牌。1999年，洗衣粉市场被宝洁、联合利华和国内的奇强所把持，牢牢占据了城市市场绝大多数的份额。雕牌避其锋芒，从外资不太重视但市场容量十分巨大的农村入手，为此曾经拍过一个让人感动落泪的广告，里面的广告词至今让门哥记忆犹新——“雕牌洗衣粉，只用一点点，就能洗好多好多衣服”、“妈妈，我能帮你干活了”、“只买对的，不买贵的”。这个广告很精确地道出了雕牌的价值定位“低价”，加上其广告的亲情诉求，成功让底层的洗衣粉消费者动心。此后不久雕牌一跃成为市场第一。
但随后汰渍打入中国，利用其更为亲民化的广告进行海投覆盖，其“去渍”“低价”形象逐渐为消费者所认同。为应对汰渍的竞争，雕牌洗衣粉选择了进一步降价，BOSS(原浙江省丽水地区第二化工厂厂主)继续亲力亲为推出了第二条广告(见下图)，这条自述式广告让人不知所云，遑论明确的产品定位。由于雕牌洗衣粉一入市价格就很低，导致利润微薄，每袋洗衣粉利润不到一毛钱。例如，2000年雕牌洗衣粉在电视上投入的广告额约为1.5亿元，整体实现利润3.4亿元。如果按每吨500元的利润水平，30万吨的洗衣粉只创造了1.5亿元的利润，扣除广告费用、经销费用、进超市的费用等开支，雕牌能赚多少?
相比而言，宝洁采用了更为明智的狙击策略。一方面，在低端市场维持汰渍品牌的低价，同时加强除了“低价”之外的品牌诉求，
增强与消费者的情感联系，塑造更有内涵的品牌价值，以此继续挤占雕牌的市场份额;另一方面，则针对城市市场开始推出中高价位的洗衣液，以其“不刺激皮肤”的价值诉求成为市场中的吃螃蟹者。这种“以战养战”的战略，最终将雕牌洗衣粉的市场份额从第一位的四成一举拉低至个位数。
由以上我们可知，只要找对需求，消费者其实完全不介意多花几倍的价格得到不一样的满足(洗衣液即是如此)。假若不顾目标消费群体和品牌核心价值，一味进行价格战，最终产品价格就会被市场越压越低，倒逼渠道、生产和运营，然后就没有然后了。
Place：易攻难守、缺乏渠道掌控力
渠道曾一度是国内日化品牌的强项和唯一竞争力，尤其是在十年前，或者各国际巨头还看不上的低端农村市场。还记得当年红桃K进军农村市场的壮观，红桃K的销售网点几乎覆盖每个县乡。密如蛛网的销售网点确实给红桃K带来销售量的飙升。但好日子没有维持多久，红桃K自己也“缺血”了。
依旧以蒂花之秀为例。因其广告攻势和渠道铺陈，蒂花之秀曾一度热销。但对于销售渠道来说，为了争夺消费者，不惜大打价格战，致使渠道利润越来越低。批发商不肯稳定进货，开始等待更大的促销政策;或者拿到便宜货后，进行囤货，在市场零售价恢复时抛货赚取利润。这样的状态，会严重伤害价格体系，让直控终端的经销商丧失信心。从而劣币驱逐良币，渠道劣化明显。最终市场变得“不促不销”，价格混乱，伤害了消费者体验。
在市场空白期，谁吆喝得勤快，谁的品牌就能先填补空白，“炸”出一大批消费者，获得快速增长。而到了市场成熟期，在市场经济的深水区，谁的品牌的核心竞争力强，谁才能存活;谁的品牌的创新能力强，谁才能有新的发展机会。所以，国内日化品牌从来不缺乏对渠道的快速铺设能力，真正缺乏的是对渠道的真正掌控能力——挟消费者以令渠道商的品牌实力。
Promotion：传播不力，广告不知所云
如何将品牌个性、产品特征等精确传达给消费者，并引起其购买兴趣一直是国内品牌未能及格的功课。在这里，门哥想吐槽一个让人哭笑不得的广告——太极急支糖浆。下面这则广告应该不少人看过
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