这里问的是管理好一个团队，只能是小公司或者是大公司的一个部门。大公司可以包括很多个团队，它的核心是管理团队，大公司的总经理一般只要管理好管理团队，再通过组织架构和规章制度来维系整个公司运作。

这里问的是团队管理，因此，我在这里只限于讨论团队管理技巧。团队管理是直接面对个体的管理，它下面或者有层，一般也就一至两层。基本也就是面对个体人的管理。我想就这几方面来探讨这个问题：

一，自我管理

作为一个团队管理人员，首要的是自我管理、自我约束。有一种错误的认识：认为当了官，就可自我驰骋，下属任我骂，小鞋任我发，唯我独尊，我说的就是真理，这是传统的官本位意识使然。其实，当一个团队管理者意味着责任，意味着压力，所谓重任在肩，如履薄冰！

因此，管理人员首要的是自我管理，自我约束。要谨言填行，不是说不言不行动，而是想好再说，谋划好再行动。这不仅仅是个人形象问题，更重要的是你的一言一行可能会影响团队士气，影响团队一成员的工作成效。责任使然。

二，凝聚力管理，人心管理

管理营销管理制度，就是要通人性，懂人心。了解最好是熟悉下属的能力和性格，教育讲究因才施教，管理同样适用，不但安排工作要考虑个体差异性，同样管理方式对不同成员，要有微妙的不同。既要合乎公平公正性，又要保持适当的差异性：比如下层级管理人员的选配，骨干成员的凝聚营销管理制度，一般成员的考量等。

团结，团结绝对不是做好好人，和稀泥。但团结是一个团队有战斗力的先决条件之一。有些团队，表面上和和气气，下面暗流汹涌，部分成员心在曹营心在汉。这样的团队，按步就班尚可，创造性可能是免谈的。

增加团队的凝聚力，有这几个点：1，团队主官人品、才学、业务能力、管理技巧；2，相互关心关怀；3，团结的氛围。

三，任务管理

在职场上的团队，本来就是为了完成工作任务而组建的。营造凝聚力的目的也是围绕完成工作任务这个中心。在很多地方，流行所谓的结果管理，管理人员画好表格：什么任务由谁完成，多少时间完成，等等。这是一种不完整的任务管理模式，完整的任务管理模式的重心应放在过程管理和控制上，怎样做，难点，重点如何，管理人员既要发挥成员的主观能动性，又要积极引导，帮助，监控同事完成工作任务，而不是监视！

四，利益管理

在一个团队里利益管理是头大的一件事，生产现场一般还比较好考核。对于设计团队，

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